セベ経営会計事務所通信

神戸では先週12月2日から恒例のルミナリエが開催しています。
私もほぼ毎年のように行っていますが、今年も行けるかな？
とにかく、人の多さに参ってしまいますので、毎年「今年はどうしようかな」と思ってしまいます。
確か、去年は（行ったのが土曜か日曜だったと思いますが）思っていたほどに人手は多くはなかったので、今年はどうでしょうか？

さて、前に利益を出すには売り上げを伸ばすか、費用（原価を含む）を下げるかだと、当たり前のことを書きました。
この『利益』が『粗利益』である場合は、当然『売上－売上原価』ですから、売り上げを伸ばすか、売上原価を下げることになります。
いずれまた書くことになると思いますが、費用の中には『変動費』と『固定費』があり、売上の増減に比例して変動するのが『変動費』、それに関係なく一定期間固定的に発生する原価が『固定費』です（厳密には、変動の対象となるものは売上というよりも『営業量』という概念であり、たとえば測定単位が工場の場合には製品生産量などが基準になります）。
つまり『固定費』は売上がなくとも発生してしまう費用ですから、管理していないとえらいことになりますね。
なので、『固定費』を回収できるくらいの売上は確保する必要がある、ということです。
ただ、『固定費』を管理するようにしても、前回書いたように大量に仕入れたのに全然売れなかった場合、固定費はある程度回収できた、と喜んでいても仕入れた商品に対する支払いは行われるので（この売れ残った商品は『棚卸資産』として損益計算書からは外れて貸借対照表に記載されることになるので、損益計算書上では（単価のレベルで利益が出ていると）粗利益は黒字になります）、実際にはお金が足りなくなる、ということも起こります。
ですから、キャッシュ・フローを把握する必要性が中小企業でもある、ということです。

まあ、そういうことですから、費用（ロスとの区別の重要性も含めて）の管理はとても重要で、さらには黒字倒産という危険から回避する意味でもキャッシュ・フローを把握することも重要なんです。

でも、結局は利益が出ないことには『固定費』の回収もキャッシュ・フローが良くなることも期待できませんから、やはり、まずは『売上』を伸ばすことが必要になるでしょう（本来は、売上の増加とコストの管理を並行で行う必要があると思いますが、緊急性がある場合はとにかく利益の源泉となる売上を伸ばしていかないとね）。

売上の増加には、単価のアップか販売量の増加のいずれかを狙うことになります。
なんか、余計なことも書きすぎましたので、この続きはまた今度します。