セベ経営会計事務所通信

先日、電気屋さん（家電量販店）へ、ある家電を買いに行きました。

で、ある程度目星をつけて、あとは在庫があるかどうかと、できれば配送して欲しかった（その日は帰りだったので）ので、店員さんを探しました。

その日に限って（かどうか、わかりませんが）店員さんは接客に大わらわ。

結局、空いている店員さんがいず、レジまで行って、「もう商品は決めてるんですけど」とまで言ったのですが、「あいている店員を呼び出します」という対応で、結局空要員はいない。
お前も店員やろが、と思わず言いそうになりましたが、そこは堪えて、もうその日はあきらめました。

『物を売ることも難しいが、モノを買うのも難しい』と誰かが言っていましたが、ほんと、その通りですね。

欲しいものは目の前にあるのに、その店のシステム上、秋の接客要員がいなければ買えない（店にしてみれば『売れない』）なんて。店にとっては売上の機会を逃している。
なんて馬鹿なシステムなんだろう。

他の家電量販店には、商品の前にカードが置いてあって、そのカードをレジに持っていけばそこで在庫確認がされる、というシステムをとっているところもある。
もちろん、この場合には、在庫管理と商品前のカードの枚数との管理をきちんとしないと、売上げの機会を失われる危険もありますが。
例えば、在庫はあるのにカードが切れている場合、その商品を欲しいと思っている顧客は在庫がないものと勘違いして、帰ってしまう（他店で買う）という行動をとることになる（それでも本当にそれが欲しい顧客は、本当にそれが品切れしているかどうかを店員に聞くだろうが）。

なんにしても、売上げの機会を可能な限り失うことの内容にするには、頭を使って工夫しなければならない。
ただ、その店の店員を含め、支配人などの管理者に問題意識が働かなければどうしようもないが。

会社には、いろいろなマニュアルがあると思います。
あるいは、まったくマニュアルの類がない、という会社もあるかもしれません。

マニュアルには、いくつかの効用があります。

まず、手順をマニュアル化することは、その手順を『見える化』することになり、その過程において、人によってばらばらだった『やり方』や『程度』などが再検討されるチャンスが訪れます。
少し脱線しますが、この、『やり方』や『程度』を再検討するプロセスで、結果、どのやり方等がいいのかの結論が出ず、これまで通りに、いくつかのやり方を認める結果となることがあります。
しかし、通常、同じゴールを目指す場合、やり方の違いによって、効率・非効率の違いが出たり、失敗のリスクの大きさが違っていたりと、いくつかのやり方を認めることはあまりいい結果を生まないことの方が多いです。
この場合はさらに、新人に教育する場合でも、混乱する結果となります。
一つの組織で、同じ結果（ゴール）を求める場合には、そのやり方（手順）は『組織の公式の手順』として統一すべきでしょう。

マニュアル化すると、不透明だったルールも明確になったりします。

さらに、マニュアルは文書になってすべての関係する人たちに伝達されるため、共通認識の道具ともなります。

また、先述しましたが、マニュアルは新人教育のツールとしても活躍するでしょう。

したがって、マニュアルを作る場合には、これらの目的を明確にしたうえで、必要な詳細さ・深さで記述されるようにデザインすべきです。

また、多くの場合、マニュアルを作ってしまうと、それで満足してしまい、後のフォロー（見直しなど）がおろそかになり、数年もたたないうちに忘れられた存在になってしまっているようです。

マニュアルを作るのであれば、そのマニュアルの存在意義とその管理について、しっかりとルール化して、管理するようにしていきましょう。

経営者って、軍隊で言えば最高司令官に位置づけられるんでしょうか。
そういう意味では、最高司令官たる経営者は、目標に向かって作戦を練り（あるいは練られた作戦を吟味し、承認し）、その成功に向けて指揮し、統率していく責任があります。

そのためにはまず、現在の組織内外の状況を把握する必要があります。
組織外の状況については、市場の情報を常に把握するためのアンテナを張る必要があるでしょう。
問題は組織内の状況の把握です。
組織内の状況（現状）を把握するためには、（社内を）目で見ることも必要ですが、現在の経営状況や財政状況を見るには会計を理解する必要があります。
会計は経営活動のすべてを数字（主に金額）に置き換えた情報として提供してくれます。
この会計情報をおろそかにしていると、会社の現在の状況もわかりませんし、当然現状がわからなければ、これから先の戦略（作戦）など練れようはずもありません。

『会計』を敬遠気味だった、あるいは重視しなかった、または会計なんて税金を計算するための手段だとしか思っていなかった経営者の方は、会計って、経営を効果的あるいは効率的に行うためには必須の、避けて通ってはいけないものなんだって、改めて理解する必要があると思います。

経営方針は組織の進むべき方向を示す、羅針盤的な意味を持つものです。
創業者は起業する時、会社の存在意義を『理念』として掲げます。
さらに、存在目的を『経営方針』として文書化することにより、そこで従事するすべての人々にその考えを伝えるようにします。
その意味でも、経営方針は、この会社をどこに行くのかを導くもの、なのです。
この経営方針を実現していくために、より具体化された経営目標を持ちます。
さらには、この目標を実現するための事業計画を策定していきます。

したがって、中期または短期的にその会社（組織）がどのようになろうとしているかを知るには事業計画や経営目標を見れば理解できるようになります。
これは、社外から見てももちろんですが、社内での公表にも意味があります。つまり、社内における、当社の行く道（方向）の共有です。
社内のみんながその進む方向とその意図、方法を共有し、理解しないと実現は難しくなります。

経営方針には、きれいごとを並べる必要はないのですが、やはり社会貢献や顧客関係の考え方などを含めるといいと思います。
組織は社会に認知され、受け入れられて初めて繁盛し、成長していくものですから。
何年かたって、経営に疑問が生じた場合には、経営方針や理念を見直しましょう。
そのためにも『経営方針』や『経営理念』は有用です。

組織図って作っていますか？
組織図は、その会社の指揮命令系統がわかりやすくなるだけでなく、どのような部署があるのかが一目でわかります。
そして、それぞれの部署がどういう位置づけにあるのかもわかります。

組織図の中には、部門名と、その責任者の役職名、その責任者を補佐する役職名、さらにその下の役職名…、というように、役職のあるものをすべて書き込むようにすればわかりやすくなります。

そのうえで、それぞれの部署の役割、各責任者等の役職者の役割を規定していきましょう。これまで明確でなかった責任と権限が明確となり、場合によっては不明確な状態が浮き彫りになったりします。

その組織では、戦略的な経営ができそうですか？

経営計画（利益計画や販売計画、製造計画、設備投資計画、資金計画などを含めた中期的あるいは短期的計画）を立案したら、その実行は戦略的に行っていく必要があります。
つまり、どのようにそれを実現していくかの具体的な戦略が必要となります。

まあ、ありていに言えば、行き当たりばったりはダメよ、ということです。計画はどんな小さな会社でも必要だと思いますよ。