セベ経営会計事務所通信

会社各部門間におけるコミュニケーションは重要ですね。
これは、中期計画を立案する時も、そして年度計画の立案時でも重要です。

例えばメーカーであれば、営業部があって、製造部があって、業務部（購買部門）があって、物流があって、設計・開発部があって、そして管理（経理・総務・経営企画・法務など）があります。
その頂点に経営層があります。

これは、モノづくりの会社であれば、作るものを考えて（設計・開発）、作ると決まったものを作る為の準備として、必要なものを調達して（業務）、モノを作って（製造）、売る（営業）、という一連のプロセスがあり、それぞれにその責任を担うのですね。
ここで忘れてはいけないのが、モノを作るための資金です。その資金のやりくりあるいは調達（経理あるいは財務）をします。

これらは、矛盾なく連携されなければ効率よく会社を運営できません。
そのために、まずどの製品をどこにどれだけ売るのか、それによってどれだけ利益を得るのか、という計画を立てていきます。
この計画を立てる際に、各部門間で十分なコミュニケーションがとられる体制が必要です。
計画の頂点には、会社の将来の行き着くべき先（ゴール）が明確になっていて、そのための必要利益計画があり、その利益を得るための販売・製造・在庫・購買等の計画があり、製造に当たってあるいは物流に関連して、設備投資計画があり、またそれらのための資金計画が策定されます。
こういった計画立案は、各部門間のコミュニケーションが効果的にできていなければ不可能です。

コミュニケーションは大事です。

あけましておめでとうございます。
早いもので、年末から、あっという間に年が明けました。

今年の経済状況予想については、本当にいろいろといわれており、その考え方もいろいろだなあと感じます。
今朝のニュースなんかにもありましたが、経済界の偉いさんたちは景気は良くなっていく、という感じらしく、またある経済学者の方はユーロ危機がさらに具体的に現実のものとなり、それが中国経済に波及して、結果的に日本経済に影響を与えることになるかも…と言っておられました。

まあ、いきなり景気が良くなる、なんてことはないと思いますが、一人一人が前向きな考え方で行動していくことも、景気をよくしていくのには必要なんではないかなあと思います。
政府はあんまり期待できないし…。

そのためには、中小企業に元気になってもらう必要がありますよね。
そして、状況の良くない、あるいは思うように伸びてくれないような会社は、変化をしていく覚悟が必要となるのではないでしょうか。

売上を伸ばすには、まず自分たちの商品（サービス）を知ることが重要なのは、前回書きました。
商品（サービス）の特性（特質や仕様なども含め）を知ってこそ初めてお客様にお勧めする、あるいは提案することができます。
よく、顧客ニーズをつかめ、と言いますが、顧客ニーズをつかんでも、当社の商品やサービスとどう結びつくのか、当社の製品やサービスを購入してもらうことによって、どんなメリットがあるのかをプレゼンテーションできないと、売れるものも売れません。

利益を伸ばすにはどうすればいいのでしょう？
利益は、収益から費用を引いて算出されるものです。
利益のうち、粗利は売上から売上原価を控除して算出されます。

ということは、粗利を伸ばすには、売上を増やすか、原価を減らすかしかありません。

ではまず、売上を伸ばすには、どうすればいいのでしょう？
売上は、単価×数量で算出されます。
したがって、売上を伸ばすには、単価をアップするか、販売数量を増やすくらいしかありません。

神戸では先週12月2日から恒例のルミナリエが開催しています。
私もほぼ毎年のように行っていますが、今年も行けるかな？
とにかく、人の多さに参ってしまいますので、毎年「今年はどうしようかな」と思ってしまいます。
確か、去年は（行ったのが土曜か日曜だったと思いますが）思っていたほどに人手は多くはなかったので、今年はどうでしょうか？

さて、前に利益を出すには売り上げを伸ばすか、費用（原価を含む）を下げるかだと、当たり前のことを書きました。
この『利益』が『粗利益』である場合は、当然『売上－売上原価』ですから、売り上げを伸ばすか、売上原価を下げることになります。
いずれまた書くことになると思いますが、費用の中には『変動費』と『固定費』があり、売上の増減に比例して変動するのが『変動費』、それに関係なく一定期間固定的に発生する原価が『固定費』です（厳密には、変動の対象となるものは売上というよりも『営業量』という概念であり、たとえば測定単位が工場の場合には製品生産量などが基準になります）。
つまり『固定費』は売上がなくとも発生してしまう費用ですから、管理していないとえらいことになりますね。
なので、『固定費』を回収できるくらいの売上は確保する必要がある、ということです。
ただ、『固定費』を管理するようにしても、前回書いたように大量に仕入れたのに全然売れなかった場合、固定費はある程度回収できた、と喜んでいても仕入れた商品に対する支払いは行われるので（この売れ残った商品は『棚卸資産』として損益計算書からは外れて貸借対照表に記載されることになるので、損益計算書上では（単価のレベルで利益が出ていると）粗利益は黒字になります）、実際にはお金が足りなくなる、ということも起こります。
ですから、キャッシュ・フローを把握する必要性が中小企業でもある、ということです。

まあ、そういうことですから、費用（ロスとの区別の重要性も含めて）の管理はとても重要で、さらには黒字倒産という危険から回避する意味でもキャッシュ・フローを把握することも重要なんです。

でも、結局は利益が出ないことには『固定費』の回収もキャッシュ・フローが良くなることも期待できませんから、やはり、まずは『売上』を伸ばすことが必要になるでしょう（本来は、売上の増加とコストの管理を並行で行う必要があると思いますが、緊急性がある場合はとにかく利益の源泉となる売上を伸ばしていかないとね）。

売上の増加には、単価のアップか販売量の増加のいずれかを狙うことになります。
なんか、余計なことも書きすぎましたので、この続きはまた今度します。